Lui-kafe.ru

Кафе "Луи"
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Не в деньгах счастье: как мотивировать талантливых сотрудников

Об эксперте: Дмитрий Эстрин, Lead Consultant Msg systems AG. Более 20 лет опыта в крупных европейских ИТ-проектах (ретейл, госсектор, banking & finance).

В последнее время работодатели столкнулись с острой конкуренцией за сотрудников. Если раньше на место одного работника запросто находился десяток желающих, то сегодня зачастую именно сотрудник задает формат найма. Профессионалов теперь не привяжешь даже географически — цифровизация, усложнение бизнес-процессов и повсеместная удаленка стерли границы, показав, что, не выходя из дома, можно стать частью глобальной компании. Сотрудникам, на которых стоит очередь из работодателей и которым с недавнего времени открыт весь мир, недостаточно высокой зарплаты. Тем, кто давно закрыл базовые потребности, нужен смысл — то, под чем приятно поставить подпись в договоре найма.

Особенно этот тренд заметен в европейских странах: здесь сильны профсоюзы и тарифные соглашения, а процессуальные нормы расторжения контракта (выплаты компенсации, пропорциональной количеству отработанных на предприятии лет) в достаточной мере защищают интересы сотрудников.

Желание российских компаний конкурировать на международном рынке ведет к тому, что эти тенденции распространяются и на отечественные организации, нанимающие иностранных специалистов и собственных граждан с большим опытом работы за границей. Как следствие, российская бизнес-культура, хотя и с определенными оговорками, приобретает черты западной. Специалисты, которых нельзя заменить с помощью технологических достижений, из винтиков системы превращаются в стратегические ресурсы — и требуют к себе соответствующего отношения.

Корпоративные коммьюнити: вдохновлять лучших и прокачивать начинающих

В 1950-х годах американский психолог Фредерик Герцберг доказал, что деньги не являются мотивирующим фактором. Конечно, низкая зарплата или отсутствие заслуженного бонуса вызывают недовольство и могут служить причиной ухода, однако это вовсе не значит, что справедлив обратный тезис. Исследования показали: деньги не мотивируют работать лучше, брать на себя больше ответственности или находить креативный подход к задачам. Они нужны в той степени, в которой кажутся справедливой компенсацией затраченных усилий относительно уровня достатка коллег и людей из ближнего окружения.

Деньги не нужны людям сами по себе. Это — социальное мерило успешности и показатель, что наш труд ценен и востребован.

Высокой или низкой зарплата становится только в сравнении с нашим окружением. Оно также влияет на творческий потенциал и рост профессионализма. Поэтому создание коммьюнити профессионалов становится важной задачей для современных компаний. Я выделяю пять главных условий, которым должны соответствовать такие организации:

1. Объединение вокруг идеи

Выполнять интересные задачи и участвовать в экспериментах люди готовы даже в нерабочее время. При этом важно не слепое единодушие и готовность следовать за корпоративной миссией, а тезисы, которые принимаются всеми участниками команды.

Исследования социологов Роберта Вайнберга, Аллена Джексона и Дэвида Якельсона в области групповой сплоченности доказали: специалисты, объединенные конкретно сформулированными задачами, ответственнее подходят к работе. Они добровольно принимают дополнительные обязательства и чувствуют себя персонально вовлеченными в общее дело и благополучие.

2. Возможность роста и передачи опыта

Эволюция «звезды» в учителя — логичный этап развития карьеры и сильнейшая мотивация для тех, кому неинтересны прибавки к зарплате или более солидное название должности. Продуманные менторские концепции подчеркивают лидирующее место «звезд» в иерархии и вдохновляют их в новом амплуа учителей. Так редкие компетенции остаются внутри компании и продолжают работать на усиление кадрового потенциала.

В компаниях, ориентированных на долгую историю, нужна преемственность поколений.

При этом для стабильного развития новички не менее важны, чем эксперты. Корпоративные коммьюнити и центры компетенций позволяют начинающим специалистам быстро прокачивать как профессиональные навыки, так и непрофильные знания, повышающие рыночную стоимость. Доступ к экспертизе «звезд» и возможность поработать с ними в одной команде привязывают не слабее разных надбавок. Несомненный плюс такого решения заключается в том, что профессионалы, выращенные из «джунов» на базе корпоративных ценностей, скромнее в вопросах оплаты и лояльнее по отношению к взрастившей их компании, чем нанятые уже в «звездном» статусе.

3. Наличие смысла в работе

Человеческий мозг отпускает больше энергии на дела, полезные для вида. Об этом эволюционном механизме стоит помнить, прописывая ценности: чем конкретнее в миссии будет описана польза для человечества, тем выше шансы привлечь неравнодушных мотивированных сотрудников.

4. Важно не только участие

Олимпийский принцип хорош, но, как показывает практика, желание стоять на пьедестале оказывается для многих гораздо важнее участия. Когда человек видит результат своих действий, ему проще взять на себя ответственность. А положительные последствия труда, признанные окружением, вдохновляют расти, чтобы делать вклад еще более ценным и одобряемым участниками группы. Не бойтесь устанавливать свои «пьедесталы».

5. Принцип «от солдата до генерала».

Специалист, прошедший путь от новичка до «звезды» компании, будет понимать, что его престиж и профессиональный рост напрямую связаны с текущим местом работы.

Пример таких сотрудников увеличивает мотивацию новичков расти вместе с компанией, а также повышает ее престиж на рынке. Не говоря о том, что выращивать собственных «звезд» из новичков выгодно материально: просуммировав инвестированные в молодого специалиста затраты, можно увидеть дороговизну его потери. Получается, компания не только теряет специалиста, но и за свой счет поставляет конкурентам квалифицированные кадры.

Все это создает общее поле ценностей, укрепляет горизонтальные связи между сотрудниками и, что немаловажно, дает свободу в конфликтах. Они неизбежны, но люди, объединенные ради общего дела и солидарные в глобальных вещах, имеют все шансы выйти после разногласий на более глубокий и осознанный уровень коммуникаций с коллегами, а значит — стать еще продуктивнее.

Кофе со звездочкой

Сказанное выше не означает, что компании должны бросить все силы на удовлетворение любой прихоти сотрудников. Поощрять за сам факт существования нерационально — это обесценивает редких профессионалов, лишает смысла рост экспертизы и на пустом месте повышает стоимость недостаточно компетентных сотрудников. Например, на перегретом IT-рынке стремление устранить кадровый дефицит привело к найму заурядных программистов по цене редких экспертов, с соответствующими требованиями к работодателю.

Важен баланс — среда, в которой поощряется не сам факт работы, а конкретная польза для компании и умение сотрудника брать на себя ответственность. Этого, на мой взгляд, нельзя в полной мере реализовать в рамках ролевой модели Scrum, хотя Agile-подход действительно способствует обмену «ноухау» и позволяет эффективно использовать потенциал.

Мой опыт и проведенные эксперименты показывают: в современных условиях имеющихся ролей недостаточно — они не соответствуют реальным запросам. В результате члены scrum-команд часто жалуются на перегруженность пустыми встречами и необходимость выполнять не соответствующие их квалификации работу, а механическое использование инструментов и малоосмысленная штамповка нивелируют плюсы Agile и делают применение методик контрпродуктивными.

Если мы хотим создавать нестандартные продукты, в построении и мотивации команд нужно отказаться от клише.

Поэтому я не являюсь сторонником жесткого концепта и не противопоставляю Agile каскадной модели.

Waterfall, каскадная модель или «водопад» — метод управления проектами, подразумевающий переход на следующий этап строго после полного и успешного завершения предыдущей фазы.

Команда и роли в ней должны распределяться согласно задаче проекта — получается проект-менеджмент haute couture, где к построению и раздаче ролей в команде подходят индивидуально.

Это не только мотивирует отличившихся вкладываться дальше — такой подход вдохновляет новичков. Система, в которой поощряются хорошие примеры, дополненная правом на ошибку, обеспечивает сотрудникам чувство защищенности. А если в результате работы над ошибками рождается новая идея, таким опытом следует поделиться. Это повышает мотивацию искать креативные решения.

Также не стоит недооценивать геймификацию. Казалось бы, «смайлики» за хорошо сделанную домашнюю работу остались далеко в детстве, а медали и ордена выдают на войне, но нет. Как показывает опыт, условная «звездочка» может стать хорошей мотивацией для члена команды, если присвоена за конкретную заслугу. Но важно аргументированно объяснить, почему «звездочка» вручается именно этому сотруднику. Тогда через какое-то время вы заметите, что и остальные члены команды будут пытаться ее заработать.

Под «звездочкой» может подразумеваться что угодно. Я, например, часто поощрял креативные решения чашкой капучино, сертификатами на поход в кино вместе с семьей, посещением скалодромов и другими бонусами, которые показывали сотруднику, что компания по-настоящему интересуется им как человеком и готова вкладывать ресурсы в адресное поощрение. Важен не символический эквивалент, а внимание — то, что компания ценит креативные решения, и сотрудники это понимают.

Как вырастить ценных сотрудников внутри компании

Любой руководитель стремится к тому, чтобы найти и удержать сильных специалистов, создать хорошую команду. Ценных сотрудников можно не только нанимать, но и растить внутри компании. Какие технологии помогут в этом? Вносить кардинальные изменения в кадровую стратегию или использовать проверенные временем методики? Стоит ли нанимать «звезд» со стороны или лучше ориентироваться только на внутренние резервы? Что принесет успех именно вашей компании?

Разница в подходах

Чтобы понять, в каком направлении могут идти изменения в стратегических направлениях управления персоналом, сравним два понятия.

Кадровый резерв – это группа работников, которые, во-первых, потенциально способны к руководящей деятельности; во-вторых, отвечают требованиям, соответствующим должности того или иного ранга; в-третьих, прошли отбор и целевую квалификационную подготовку.

Управление талантами, или Talent Management, – целенаправленная деятельность по созданию в компании системы привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников, способных достигать исключительных результатов в бизнесе.

Подготовка кадрового резерва – это функциональный бизнес-процесс HR-службы, направленный на обеспечение преемственности управленческих кадров, предотвращение проблем, возникающих в случае ухода ключевых менеджеров, а также профессиональный рост сотрудников.

Управление талантами – это не просто расширенная функция HR, но и мировоззрение, в основе которого лежит постулат: сотрудники – актив компании, дополнительное преимущество в конкурентной борьбе и, кроме того, комплексное понятие, объединяющее новые направления в технологиях привлечения, компенсации, мотивации, развития, удержания персонала.

Внешняя и внутренняя среда

Первое различие между кадровым резервом и управлением талантами состоит во внешней среде.

Кадровые технологии – инструмент, который трансформируется с изменением рынка. Уходят в прошлое времена, когда компании знали, что они будут выпускать через 5 лет, как будут развиваться – через 10. Сегодня рынок требует новых инструментов для повышения эффективности, удержания лидерства.

Читать еще:  Можно ли выращивать баклажаны и огурцы в одной теплице?

Кадровый резерв – технология, эффективная в компаниях-монополистах, которые не работают на остро конкурентных рынках, где силы, финансы и другие факторы устойчивы и предсказуемы. Преимущество таких компаний – стабильность, высокий уровень материальных активов, возможность для сотрудников прогнозировать карьеру на достаточно протяженный период.

Talent Management внедряют организации, в основе успеха которых – необходимость и способность быстро реагировать на изменения рынка, внедрять инновационные продукты и технологии. Конкурентным преимуществом таких компаний становятся более высокие качественные характеристики персонала, который позволяет соответствовать требованиям рынка и клиентов, быстрее выпускать новые продукты, быть наилучшими в сервисе и пр.

Второе различие – это внутренняя среда. Кадровый резерв формируют компании с иерархической линейно-функциональной структурой, где продвижение вверх возможно на один шаг, управленческий функционал на каждой позиции стабилен и четко структурирован. Выявление сотрудников с высоким потенциалом направлено на конкретную должность конкретного подразделения. За привлечение, развитие и продвижение сотрудников отвечает отдел персонала.

Между тем Talent Management дает высокую отдачу в компаниях с гибкой структурой, развитой системой горизонтальной и вертикальной ротации, где приоритет отдается командам, нацеленным на результат в определенной области. Компетенции сотрудников определяются требованиями бизнеса. Управление талантами предполагает вовлеченность в этот процесс всех менеджеров компании, внедрение нестандартных способов работы с персоналом. Не все организации способны на такую перестройку, не каждый руководитель готов основную часть времени посвящать развитию подчиненных – привлечь талант легче, чем создать атмосферу, способствующую достижению им высоких результатов.

Круг соискателей. Вознаграждение и компенсации

Третье различие в подходах заключается в самих кандидатах на выдвижение. В качестве претендентов в кадровый резерв рассматриваются сотрудники с лидерским потенциалом на позициях, как правило, соответствующих профилю замещаемой должности. Наиболее частая проблема – снижение планки требований при отсутствии у претендента всех необходимых компетенций. Критерии отбора, как и его методики, четко проработаны на уровне компании.

В Talent Management рассматриваются все сотрудники организации, а при отсутствии необходимых компетенций у собственного персонала ведется активная работа по привлечению кандидатов. Главная сложность – идентификация талантов. Компании не всегда способны четко сформулировать требования к претендентам, что в дальнейшем осложняет составление индивидуального плана развития.

Что касается вознаграждения и компенсаций (четвертого различия), то для кадрового резерва это стандартный компенсационный пакет, зарплата и льготы определяются местом должности в иерархической структуре.

При методе «управление талантами» компенсация ориентирована на потребности сотрудника, дифференцируется в зависимости от его вклада в бизнес; каждому кандидату, в котором заинтересована компания, делается индивидуальное предложение, привлекательное конкретно для него.

Обучение, развитие и оценка

Пятое различие касается обучения и развития специалистов. Знания, необходимые для резервистов, определяются требованиями к замещаемой должности. Работа с сотрудниками, включенными в резерв, проводится по плану, в котором предусматриваются мероприятия по приобретению профессиональных и управленческих знаний, выработке навыков руководства, а именно:

  • повышение квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;
  • стажировка в должности, на которую сотрудник зачислен в резерв;
  • временное замещение отсутствующих начальников на период их командировок, отпусков;
  • участие в аудите деятельности компании и ее подразделений;
  • участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

В то же время при Talent Management стоит задача выявить те области, где работник наиболее талантлив, и развить его профессиональное мастерство и лидерские качества. Для каждого сотрудника, отнесенного в «пул талантов», выделяется коуч, наставник. Обучение связано непосредственно с деятельностью компании и заключается, главным образом, в самостоятельной работе, участии в проектах, практической работе. Приоритет отдается не традиционным занятиям, а приобретению знаний от коллег, наставников и других людей, т.-е. неформальному обучению с постоянно усложняющимися заданиями.

Оценка участников кадрового резерва (шестое различие) проводится раз в год: определяется уровень профессионального развития, в т.-ч. управленческих навыков. В качестве критерия успешности работы с резервом принимается доля претендентов, успешно прошедших подготовку, что подтверждается результатами оценки. Другой показатель – доля должностей, замещенных внутренними кандидатами.

В системе управления талантами оценка осуществляется постоянно с предоставлением обратной связи от коуча. На регулярных совещаниях ключевые менеджеры компании обсуждают результаты деятельности сотрудников «пула талантов», рассматривают пути их дальнейшего развития, вносят предложения по возможной ротации кандидата, изменению компенсационного пакета. Критерий успешности – результаты работы и демонстрируемые лидерские качества. Такую систему сложно структурировать и невозможно реализовать лишь силами HR-специалистов и непосредственного руководителя – она должна быть вписана в бизнес-процессы компании и только тогда может принести положительный эффект

Так какая же система лучше? На этот вопрос нет однозначного ответа. Существуют компании, успешно управляющие талантами, особенно много таких фирм на рынке высоких технологий. Есть также организации, давно и плодотворно работающие в направлении постоянной подготовки кадрового резерва. В любом случае в условиях дефицита человеческих ресурсов, усиления конкуренции на рынке работодателей, изменения демографической ситуации в мире необходим творческий подход к управлению персоналом. Любые формы работы, позволяющие привлекать наиболее талантливых кандидатов, мотивировать сотрудников к развитию и повышению эффективности деятельности будут все более востребованы.

Как написать в резюме о профессиональных планах

Специалист в сфере HR и развития карьеры

Планирование профессиональной деятельности – это представление человека о будущем своей карьеры. Многие соискатели не включают эту информацию в резюме. И зря! Она так же важна, как описание навыков и личных качеств.

Зачем в резюме указывать карьерные планы

Как правило, о личных и профессиональных планах на ближайшие 5 лет рассказывают не в резюме, а во время интервью с работодателем. Но, поверьте, сделав это до очной встречи, вы можете значительно сэкономить свое время

Перед вами резюме на позицию учителя английского языка. Обратите внимание, как соискатель сделал акцент на профессиональных планах:

При составлении документа на сайте Myresume блок «дополнительная информация» можно переименовать по своему усмотрению, как это и сделал кандидат. В данном случае название раздела точно отражает его содержание. Теперь работодатели знают, к чему стремится человек, еще до этапа собеседования.

Приоритеты работы в резюме позволяют рекрутеру выяснить о кандидате многое:

  • важность профессионального развития;
  • уровень амбициозности;
  • соответствие ценностей и установок корпоративной культуре, принятой в компании;
  • траекторию движения к карьерной цели;
  • адекватность самооценки;
  • насколько долгосрочные планы человека соизмеримы с возможностями предприятия.

Профессиональные планы помогают расставить все точки над «i» в отношениях между соискателями и работодателями.

Во-первых, руководители и HR ищут не просто хороших сотрудников, они выбирают единомышленников. Ведь когда в коллективе царит благоприятная атмосфера, дела идут в гору.

Во-вторых, карьерные цели помогают составить представление о том, в какой сфере могут пригодиться навыки кандидата, где они дадут наилучший результат для бизнеса.

Как написать в резюме о планах, чтобы рекрутер обратил внимание

Наш совет – изучите цели компании до того, как сделаете отклик на вакансию. Сопоставьте их со своими представлениями о карьере и на этой основе пишите о профессиональных планах на будущее.

Ваши планы на ближайшие 5 лет резюме как ответить:

  • Мой девиз «Не останавливайся на достигнутом», поэтому я вижу себя через 5 лет генеральным директором вашей компании.
  • Пройти тренинг эффективных продаж. Увеличить базу постоянных клиентов в 2 раза. Стать лучшим менеджером по итогам года и удерживать эту планку. Обучать коллег методикам и техникам продаж.

Изучите карьерный сайт компании, свяжитесь с действующими сотрудниками. Узнайте, какие мотивационные программы есть в организации. Отразите это в резюме.

В этом ответе рекрутер отметит для себя удовлетворенность соискателя должностью, наличие реального плана профессионального развития и осведомленность о программах внутреннего обучения. Кроме того, он поймет, что цели кандидата совпадают с ценностями компании, так как бизнес масштабируется на международном рынке.

Даже если у вас в планах и есть пункт «стать ТОП-менеджером», не стоит об этом кричать во всеуслышание. Описывайте приоритеты в работе в резюме максимально дипломатично и гибко.

Понятие «профессиональные планы» включает в себя 4 составляющие: текущее положение дел (будущее в контексте настоящего), гибкость (описание в общих чертах), мотивацию (желание работать) и значимость (плюсы для компании).

Составляющие профессиональных планов на будущее в резюме пример

Текущее положение дел«Лучший способ планировать будущее – максимально использовать настоящее. Я открыт для любых возможностей, но мне еще многому предстоит научиться на этой должности».
Гибкость«Эта работа идеально соответствует моим сегодняшним интересам, но я умею быстро адаптироваться к изменениям».
Мотивация«Надеюсь, что за два года я смогу показать высокие результаты и взять в работу крупный проект. В первый год планирую пройти обучение в области системного администрирования».
Значимость«В мои профессиональные планы входит работа в качестве контент-стратега. Я знаю, что компания заинтересована в привлечении более молодой клиентуры, и у меня есть навыки, чтобы помочь с социальной сетью в рамках новой рекламной кампании».

Тактика, которую следует избегать при описании карьерных целей

Перед тем, как ответить на вопрос о планах, подумайте, что хочет услышать рекрутер. Не надо рассказывать ему о всех намерениях, касающихся карьеры.

Разграничивайте в резюме личные и профессиональные планы на ближайшие 5 лет. Личные – это жизненные цели, которые вы можете реализовать на работе. Профессиональные – это карьерные цели, связанные с вашим развитием в качестве специалиста и работой напрямую.

Пример личных и профессиональных планов на ближайшие 5 лет в резюме

Личностные целиПрофессиональные планы
Улучшить деловой итальянский язык, работая на европейском рынке. Развивать коммуникативные навыки, найти новые подходы к клиентам. Увеличить переменную часть дохода за счет перевыполнения плана продаж.Реализовывать проекты в региональных подразделениях компании «с нуля». Самостоятельно принимать решения по поиску поставщиков. Разрабатывать оптимальные маршруты доставки с целью экономии времени и бюджета компании.

Разные компании – разные карьерные планы

Если вы делаете сразу несколько откликов, то лучше заполнить анкеты на каждую позицию отдельно. Профессиональные планы на будущее в резюме могут отличаться в зависимости от уровня развития компании и ваших карьерных устремлений.

Читать еще:  Как выращивают тюльпаны в голландии нет слов одни эмоции?

Сценарий №1. Неопределенность

Что делать, если у компании нет карьерного сайта или вы пока не можете определить свой профессиональный вектор? В таком случае пишите про развитие навыков.

Будьте внимательны при выборе навыков, чтобы случайно не указать тот, которым вы должны владеть в соответствии с должностью.

Сценарий №2. Взлетная полоса

Допустим, вы используете компанию как временное место работы, зная, что там можно получить хороший опыт. В планах – через 3 года уйти в другую организацию. Об этом руководству точно не надо знать Тогда что написать в резюме, чтобы при этом не соврать? Важно показать свой энтузиазм и желание работать на данной позиции.

Как написать профессиональные планы на будущее в резюме пример:

А вот так отвечать не надо:

Сценарий №3. С чистого листа

Когда человек решает кардинально поменять профессию, он слабо себе может представить свое профессиональное будущее. Ваша цель – доказать работодателю серьезность своих намерений.

Представим кандидата, который 10 лет проработал юристом и уходит в маркетинг. Пример плана на будущее в резюме:

Где в резюме писать о своих профессиональных планах

Если в анкете работодателя или выбранном вами образце резюме не предусмотрен отдельный раздел под профессиональные планы, то карьерные цели следует описать в блоке «Дополнительная информация».

На сайте MyResume представлены образцы резюме из разных профессиональных областей. Достаточно выбрать подходящий и подкорректировать его под себя. Перейти в раздел.

Выводы

Работодатели прекрасно понимают, что предсказать будущее никто не в силах Указать в резюме профессиональные планы не значит попытаться угадать свою судьбу. Эта информация необходима, чтобы понимать ваше стремление развиваться в конкретной компании, мотивы, которые вами движут.

Запомните главное:

  1. Информация о профессиональных планах выделяет резюме среди прочих.
  2. Прежде чем сделать отклик, прочитайте информацию о компании на карьерном сайте.
  3. Выясните, какие «фишки» есть в организации и упомяните их в планах на будущее (например, обучение или стажировки).
  4. Чувствуете, что корпоративная культура вам не близка – лучше не откликайтесь на вакансию.
  5. Описывайте карьеру в компании в контексте вашей должности, развития навыков, желания реализовывать новые проекты.
  6. Нельзя упоминать о том, что вы кого-то хотите «подвинуть». Особенно генерального директора.

Специалист в сферах Education и HR. Независимый журналист. Профиль в соцсетях: Facebook

Краткий словарь бизнес-сленга руководителей и HR

Чего только не встретишь в бизнес-сленге: и кальки с английского, и полукальки (иностранные слова, более-менее адаптированные к нашей грамматике), и употребления в переносном значении, и сокращения всех мастей, и метафоры

Есть мнение, что в таком буйстве чужеродных слов повинны несколько обстоятельств:

  • отсутствие отечественных стандартов систем управления предприятием, отчего все приходится копировать из-за рубежа и называть соответственно;
  • отсутствие адекватного перевода англоязычных терминов на русский («Но панталоны, фрак, жилет – всех этих слов на русском нет», — еще сам Пушкин дразнил в «Евгении Онегине» поборника языковых традиций Шишкова; так куда уж нам против прогресса);
  • переводная бизнес-литература, наводнившая полки книжных;
  • западный образ успешного бизнесмена, который до сих пор пленяет умы и сердца (чем не угодили Боткин, Станиславские, Бахрушины, Елисеев, Щукин, Морозовы и другие — неизвестно).

Если говорить о современном HR-сленге, то он даст сто очков вперед моряцкому компАсу и поварским соусАм. Речь менеджера по персоналу при исполнении служебных обязанностей из русской превращается в ринглиш (от russian еnglish) с примесью языка строителей коммунизма – хлесткого, рубленого, пестрящего сокращениями и аббревиатурами.

Филологи называют чуждые русской языковой традиции слова варваризмами, а в деловых кругах виртуозное владение профессиональным жаргоном считают признаком современности и профессионализма говорящего. Впрочем, язык бесполезно судить, его можно только наблюдать. Так выглядит наша подборка подслушанного и прочитанного.

Краткий словарь бизнес-сленга руководителей и HR

Аналист – аналитик.

Ассессмент — комплексная оценка персонала.

Асессор — специалист по оценке персонала.

Аккаунт — группа, руководитель группы.

Аутплейсмент — трудоустройство сокращаемых сотрудников, а также консультирование увольняемого персонала по дальнейшему трудоустройству без содействия в поиске работы.

Бенефит – вознаграждение.

Борд – board, совет правления, совет директоров. Представить борду – вынести на рассмотрение совета директоров.

Букировать — бронировать переговорную на время встречи, планировать встречу на оговоренное время.

Вип – вице-президент компании. Показать випам – вынести на рассмотрение вице-президентов.

Главный Попиар – руководитель службы общественных связей.

Грейдирование – управление должностной иерархией, распределение должностей по уровням (грейдам). Система уровней строится на основании оценки должностей, стратегии и корпоративной культуры организации.

Джоб дискрипшн — job description, описание позиции или должностные обязанности.

Джоб оффер – job offer, письменное предложение работы, направляемое кандидату потенциальным работодателем.

Дипопер – директор по персоналу.

Заапрувить – от глагола approve, получить одобрение какого-то действия, согласование внутреннего документа у вышестоящего руководства. Заапрувить отпуск – получить подпись руководителя под заявлением на отпуск.

Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/ a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19

Кастомер – клиент, заказчик.

Кормиться – получать зарплату. Нормально кормят? – Устраивает ли тебя текущая зарплата?

Комп-энд-бен, си-энд-би – c&b, compensations & benefits, компенсации и льготы.

ЛПР – лицо, принимающее решение.

ЛДПР – лицо, действительно принимающее решение.

Лонг лист — long list, список компаний, в которых предполагается искать кандидатов.

Манагер – менеджер, управляющий.

Менпопер – менеджер по персоналу.

Месячные – регулярная проверка контролирующих органов.

Митинг – встреча, заседание, совещание.

МНС – малонужный сотрудник.

Мониторить – отслеживать состояние и динамику чего-либо.

Наемник – наемный менеджер.

Отревьюировать — составить отзыв о работе сотрудника.

Папа – собственник бизнеса, директор компании, завода. Уважаемый всеми и самый большой начальник.

Перфоманс – деятельность, качество работы, показатели.

Перфоманс апаризал (прости, Александр Сергеевич, ты не мог этого предвидеть) — performance appraisal, оценочное интервью, включающее оценку сотрудником своих достижений, оценку работы сотрудника руководителем и обсуждения ими результатов для выставления согласованной оценки.

Перфоманс менеджмент — performance мanagement, модель управления по целям и компетенциям, включающая оценку достижения целей и оценку уровня профессионализма сотрудника.

Пенсик – Пенсионный фонд Российской Федерации.

Пиэйки — personal assistants, PA, личные ассистенты.

Плейсмент — закрытая вакансия и трудоустроенный кандидат. Хорошо сделанная работа рекрутера.

Подбиральщик — менеджер по подбору персонала.

Развешиваться — давать объявление о вакансии.

Ремайндер – автоматическое напоминание о важных событиях в течение дня в iCal, Outlook, любых других электронных планировщиках.

Реплай – ответ на электронное письмо.

Ресечер — сотрудник, который занимается поиском информации и кандидатов, сбором рекомендаций и дополнительных сведений о кандидатах и работодателе.

Сейлз, продажник — менеджер по продажам.

Серч – процесс поиска кандидатов на вакансию.

Скилзы — skill, навыки, умения сотрудника.
Коммюникейшн скиллз – навыки общения, ведения переговоров.
Презентейшн скиллз – навыки презентации.

СНС – совсем ненужный сотрудник.

Соскочить – уволиться после непродолжительной работы в компании, чтобы перейти на более высокооплачиваемую позицию к другому работодателю. Часто по результатам шоппинга (См. Шоппинг).

Ссылка – командировка, длительная командировка в отдаленный регион.

Таймшит – time sheet, лист учета рабочего времени.

Ти-энд-ди – t&d, training & development, обучение и развитие сотрудников.

Фасилитатор – модератор, ведущий. Человек, который обеспечивает успешную работу в группе, обычно на совещаниях или тренингах. Задачи фасилитатора – следить за соблюдением регламента мероприятия, не давать участникам отклоняться от темы, ругаться, драться и отсиживаться.

Финик — финансовый директор, бюджетник.

Форвардить – переслать электронное письмо.

Форины – иностранцы, чаще всего работодатели. Работать на форинов – работать в представительстве иностранной компании.

Хантеры, хедхантеры – сотрудники отдела подбора персонала или кадрового агентства, закрывающие вакансии путем переманивания специалистов из других компаний.

Хантинг – переманивание кандидатов из одной компании в другую. В некоторых кадровых агентствах так называют прямой поиск кандидатов.
Хантить – переманивать, схантить – переманить-таки.

Хорьки — специалисты в области HoReCa.

Шоппиться – искать на рынке более высокооплачиваемое место работы при отсутствии явных причин менять текущего работодателя.

Экспаты – иностранные сотрудники, обычно менеджеры высшего звена, реже – редкие, ключевые специалисты.

Элвис (Пресли) – пожилой менеджер.

Современные технологии подбора персонала, Или как нанять эффективного сотрудника за 2 минуты

Один из самых главных факторов успешного бизнеса — это сотрудники. Команда, которая эффективно справляется с поставленной задачей — механизм успеха, приносящего владельцу бизнеса прибыль. Подобрать сильную команду, обучить её, правильно выстроить систему мотивации — это лишь малая часть того, что приходится делать каждому предпринимателю, в подчинении которого находится хотя бы один сотрудник.

И, пожалуй, самая сложная задача скрывается в самом начале — в правильном отборе персонала. С этой проблемой предприниматели сталкиваются с первых дней создания бизнеса. И от этого во многом зависит, будет ли бизнес расти и развиваться благодаря способностям каждого из его сотрудников, или же все силы владельца будут уходить на «неправильных» людей, которые не только не приносят пользы, но и зачастую тормозят развитие.

Эта проблема не обошла стороной и Олега Торбосова, владельца и основателя нескольких весьма успешных проектов — компании «Финансовые партнёры» и «Бюро защиты заёмщика». Обе компании не ограничены локальным рынком — проекты развиваются по франчайзингу и присутствуют в 40 городах. И если при старте особых проблем с наймом правильных людей не возникало, то развивая сеть удалённо, подбор сотрудников значительно затруднился.

Свою роль сыграла и недостаточная компетентность партнёров-франчайзи в области рекрутинга. Особенно это касается начинающих предпринимателей: они не знают, как оценивать кандидатов и на что обращать внимание. Единственным выходом для них является очное собеседование. Однако и оно не гарантирует, что человек, успешно его прошедший, впоследствии покажет хорошие результаты. Сегодня найм персонала зачастую происходит наугад и превращается в гадание на кофейной гуще.

Такое положение дел не устраивало Олега Торбосова. Именно поэтому он инициировал создание автоматизированной системы подбора сотрудников для своего бизнеса. Так появился HR Scanner. Благодаря ему время на подбор людей сократилось в 10 раз, текучка кадров снизилась, а отток кадров приблизился к нулю. Продукт оказался насколько эффективным и востребованным среди партнёров, что сам стал очередным бизнес-проектом Торбосова.

Читать еще:  Можно ли выращивать петрушку на подоконнике зимой?

О том, как работает HR Scanner и на каких принципах он основан, Олег Торбосов рассказал БИБОСС.

Вместо тысячи резюме

Для начала предлагаю объективно ответить на вопрос: «Что такое резюме?». Резюме — это история, которую кандидат написал о себе сам, стараясь угодить и понравиться будущему работодателю. В редком резюме Вы увидите описание результатов на предыдущих местах работы, перечисление показателей собственной эффективности и перечень предметов для гордости. Вместо этого — список должностных обязанностей.

При этом, нужно учитывать и тот факт, что возможно 80% описанных обязанностей выполняли другие люди, а кандидат лишь принимал участие или же просто наблюдал со стороны. Большинство людей гораздо лучшего о себе мнения, и в резюме стараются подчеркнуть свою важность и компетентность, добавляя некоторые пункты и слегка приукрашивая действительность.

Сегодня мы не тратим времени на просмотр резюме. Вместо этого соискатели проходят первый тест на HR Scanner. Этот тест состоит из 20 вопросов, которые позволяют получить намного более широкий и понятный feedback от кандидата. В нём акцентируется внимание на конкретные результаты, на рост объёма обязанностей и ответственности, на предметы гордости и личные достижения. Таким образом, выявляется адекватность человека, его масштабность и понимание того, что он даёт компании. Главная задача первого теста — выявить «продукт» должности, которую кандидат занимал на предыдущем месте работы.

«Продукт» должности — это то, что сотрудник производит, за что получает зарплату.
Например, дворнику платят вовсе не за то, что он каждое утро метёт метлой двор. Ему платят за чистую территорию. Если Ваш дворник исправно метёт метлой, выходит на работу вовремя, но двор остаётся всё равно грязным — Вы взяли неправильного человека на эту должность.

То же самое происходит и с любой другой должностью. Если менеджер по продажам думает, что получает деньги за то, что консультирует клиентов и отправляет им пакет документов, а не за то, что закрывает сделки и приносит доход компании — это плохой продажник.

Первый тест HR Scanner на результативность заменяет нам стандартное резюме. Кандидат, проходя его, не может предугадать, по каким показателям мы его оцениваем и анализируем, а значит обмануть нас или пустить пыль в глаза становится гораздо сложнее.

Изучив результаты первого теста, потратив на это несколько минут, мы принимаем решение о том, стоит ли проверять кандидата дальше и продолжать с ним диалог. Если решение положительное, можно проводить второй этап — тест на оценку личности.

Знания — ничто, личность — всё

Я считаю, что абсолютно неправильно требовать от человека, претендующего на какую-либо должность, будь то юрист, продавец или руководитель, определённых знаний. Многие предприниматели, при подборе персонала руководствуются ложными стереотипами и фиксированными идеями. Например, они требуют высшее образование, наличие профильного опыта и существенного стажа работы. Некоторые даже требуют какие-то сертификаты. Для меня, как для владельца бизнеса, всё это безразлично.

Мне важно, чтобы человек обладал определёнными возможностями и имел потенциал. Главное — чтобы он справлялся со своей работой. А знания — дело наживное. В любом случае, когда мы принимаем на работу нового продавца или юриста, мы его обучаем, рассказываем, как работает наша компания. По факту, имеющиеся знания и умения человека не играют существенной роли при приёме на работу — мы всё равно будем переучивать человека под наши стандарты и правила.

Даже официантов чаще всего набирают без опыта работы, так как переучивать людей гораздо сложнее, чем обучать с нуля. Если официант работал в другом заведении, вероятно, что там его научили неправильно или не так, как нужно конкретно для Вашего ресторана или кафе.

Вместо оценки знаний и опыта мы сконцентрировались на том, чтобы узнать, КАКОЙ человек претендует на должность в нашей компании, какими личными качествами он обладает. Если человек ленивый или рассеянный, если он не любит общаться или не умеет управлять своими эмоциями, то никакая работа его не поменяет. Перед нами встал вопрос, как выяснить личные качества кандидата?

Сегодня существует множество техник и психологических тестов по оценке личности. Их проблема в том, что результаты тестов сложно интерпретировать применимо к определённой должности. Смотря на результаты трудно понять, подойдёт ли этот человек, справится ли с работой?

Мы решили взять проверенный временем Оксфордский тест, перевели его на современный язык, положили на современную IT-платформу и немного изменили описание результатов.

В итоге мы получили универсальный тест из 200 вопросов, на который у соискателя уходит около 40-50 минут. Мы же получаем готовый результат по 10 показателям:

  • Внимательность (рассеянный/ сконцентрированный)
  • Позитивность (негативный/ счастливый)
  • Самообладание (нервозный/ спокойный)
  • Уверенность (непредсказуемый/ надёжный)
  • Активность (пассивный/ энергичный)
  • Настойчивость (слабый/ напористый)
  • Ответственность (безынициативный/ крутой)
  • Объективность (критичный/ справедливый)
  • Чуткость (холодный/ душевный)
  • Общительность (замкнутый/ яркий)

По каждому показателю HR Scanner приводит результаты от очень низкого уровня до очень высокого. Комбинации и сочетания низкого и высокого уровней по различным показателям дают порой интересные картины. Достаточно беглого взгляда, чтобы определить подходит ли человек на должность продавца или офис-менеджера, юриста или директора по развитию. Благодаря HR Scanner мы видим человека таким, какой он есть, и нам не нужно тратить время на личные встречи, разговоры и собеседования. Все его синдромы и перекосы описываются системой. Вероятность пригласить неподходящего человека после этого теста резко снижается.

При этом этот тест работает как для подбора продавцов и юристов, так и для найма сотрудников на руководящие должности. Нужно лишь определить, какими качествами должен обладать идеальный кандидат на определённую должность.

Например, мы подбирали человека на должность руководителя отдела развития для нашей франшизы. Эта работа предусматривает постоянную работу с новым — новыми городами, людьми, офисами, партнёрами и т.д. Поэтому нам необходим был человек не консервативный, активный и живой. При этом он должен был обладать высокой внимательностью и надёжностью, а также настойчивостью, чтобы доводить начатое до конца. И, конечно, нельзя забывать об общительности, так как в его обязанности входило проведение обучения и общение не должно было быть для него стрессом.

А теперь представим, что мы ищем руководителя какого-либо производственного подразделения. Требования к его показателям будут немного другими. От него будет требоваться не столько общительность и любовь к новому, сколько надёжность и консервативность.

Для любого руководителя также важны такие показатели как объективность — насколько он справедливый и критичный, и самообладание. Если у человека низкое самообладание, есть большая вероятность, что он не выдержит постоянной нагрузки и стресса, а значит будет терять эффективность.

Например, управляющий сервисным центром ежедневно решает конфликты и спорные вопросы — для него высокий уровень самообладания обязателен, а вот администратору детского садика, которые редко встречается с ЧП, этот показатель будет не так важен.

Таким образом, каждая должность в компании предусматривает определённые требования к личным качествам человека. Наша разработка как раз нацелена на то, чтобы выявить эти качества. На основе результатов теста принять решение и нанять правильного человека, который будет работать на этой должности долго и плодотворно, гораздо легче.

Всё по-честному

Изначально мы разрабатывали HR Scanner для себя: как компания-франчайзер мы должны были предоставить определённую поддержку нашим партнёрам в выборе команды. Не всякий предприниматель имеет опыт в подборе персонала. Многие вовсе не понимают, как это делать, и бояться брать ответственность за принятие решения о найме.

Прежде чем запускать HR Scanner как самостоятельный проект, мы протестировали его на себе. И он доказал нам свою эффективность. Во-первых, повысился уровень промежуточных показателей — на собеседования доходят 9 человек из 10. Для них очное собеседование в нашей компании является ценностью, так как они уже потратили час своего времени на то, чтобы ответить сначала на 20, а потом и на 200 вопросов.

Во-вторых, с помощью HR Scanner мы наняли руководителей во всех направлениях, и непосредственно самих HR-специалистов. Причём каждый наш сотрудник, нанятый по этой системе, эффективен.

В частности, недавно мы нанимали руководителя в юридическую компанию с помощью HR Scanner. За полгода работы этот человек увеличил чистую прибыль в два раза, и он продолжает работать в этом направлении. При этом, до прихода в нашу компанию он никогда раньше не занимался юриспруденцией вообще.

Или, например, наш лучший продавец франшизы в первый день работы в нашей компании спросил: «Что такое франшиза?». Но он обучился за неделю и теперь делает несколько крупных продаж в месяц и неплохо зарабатывает.

Всё что мы сделали, это поменяли правила игры. Раньше и мы, и кандидат тратили одинаковое количество времени на процесс собеседования и отбора. Он смотрел нашу вакансию, мы смотрели его резюме, после этого общались по телефону по 10 минут, затем проводили очное собеседование по 20-30 минут. Сейчас кандидат тратит 40-50 минут, чтобы попасть к нам в компанию, а мы тратим 2-3 минуты. С моей точки зрения, это честно.

Кроме того, сейчас с помощью HR Scanner мы существенно облегчили работу нашим франчайзи — подбор персонала ложится полностью на наши плечи. Но и на этом мы не останавливаемся — в августе были запущены продажи нашего сервиса. Сейчас уже 20-30 компаний используют HR Scanner и присылают нам свои положительные отзывы.

Конечно, я не хочу сказать, что наша система истина в последней инстанции. Каждый предприниматель, каждый руководитель, сам волен решать, как проверять кандидатов — тратить время на личные беседы с каждым кандидатом, проверять людей на полиграф или использовать HR Scanner.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector